尊龙凯时官网周一开会身心疲惫？4 大步骤助你远离低效会议！几乎每个企业都有例会制度，少则每周例会，多则有周例会、月例会、季度例会，甚至还有安排工作的日例会等。不幸的是，很多企业尽管已经深陷其中，却不曾发现会议的效果越来越差。

　　各种会议变成了资料宣读，或者领导检查工作的场所，甚至成为各部门互相推卸责任的“战场”。每次会议结束，与会者都身心俱疲，这对于与会者自身的工作非但没有有利价值，有时还会产生负面的影响。

　　所有可以通过文件提前分享的信息，都不要带到会议上宣读，而改用简捷有效的文件分享方式发给所有人。

　　会议不应该是领导者检查信息和核对信息的场所，这样会浪费所有参会者的时间。领导者应该通过自身的亲力亲为，去了解在执行阶段公司到底发生了什么。

　　开会的唯一目的，是大家在一起共同解决问题，通过群体的智慧发现问题、解决问题，并且形成一个团队，共同承担解决问题的责任尊龙凯时官网，而非相互推诿扯皮。

　　这三个基本原则确立之后，在每一次群策群力的例会之前，由公司运营团队负责向各个业务部门收集议题。

　　对议题的要求非常简单，就是在过去一段时间，例如过去一周（假如是周例会的话），组织遇到的新的困难和挑战是什么？亟待解决的问题又是什么？

　　当这些问题收集全了之后，需要提前汇总并发给所有的与会者，让他们有所了解，并且进行提前思考和准备。

　　主持人最好不是公司的最高领导，因为这种身份会使得主持人的中立身份丧失，他可以是负责运营的经理，甚至有时候可以是公司负责人力资源的主管，因为他们具有更好的、经过培训的主持会议的能力和技巧。

　　通常一个会议可能无法覆盖所有部门提出的议题，因此与会者可以对问题进行选择，找出那些重要和紧急的，尤其是对全局具有重要意义，值得大家在一起共同讨论解决的议题。

　　然后可以请与会者，特别是与这个议题相关的利益相关者提出一些澄清性的问题，从而对问题背后的背景因素和目前的状况展开更深入的挖掘。

　　团队之间应该本着澄清问题、挖掘深度信息、汇集众人智慧的角度，用开放的心态来讨论问题，而非给出直接的建议和方案；

　　在这个过程中，要让大家用一种跳出事情看本质，站在公司层面用全局角度看待问题的视角，来探索这些问题发生的根本原因和背景。

　　这种方式需要更积极的参与、更开放的思维、聆听式的理解和建设性的挑战，这对每一位参会的领导者的能力都是一种更高的要求。

　　因此一旦有人做出了好的示范，主持人就应该予以积极的肯定，如果出现了冷场和僵局，则需要适时的干预，甚至采用一些例如轮流提问，或者点名提问的方式来打破沉寂。

　　当组织内的各个成员可以用一种更加积极和开放的方式投入到会议当中，而逐渐解除自身防卫的时候，建设性的提问就会产生，很多问题背后的深层原因就会暴露出来。

　　而作为组织内的每一个成员，可能都会逐渐意识到自身在解决问题的进程中应该承担的责任，以及应该给予的帮助和协助。

　　在大多数情况下，问题的最初提问者都会改变问题的结构，从而让我们对问题的本质有一个新的理解，这个过程，就是所有提问者在智慧地发问和探索的过程中，产生积极成果的关键过程。

　　在那家电信设备制造商的研讨会上，我问大家为什么要解决这个问题？这个供应链问题背后的假设和逻辑到底是什么？

　　经过多轮的讨论和澄清，小组发现 ，CEO 希望他们解决的问题可能并不是供应链问题，而是要让产品尽快上市。

　　但是如果真的要使产品能够尽快上市并且成功的话，最核心的问题可能不在供应链，而在其他包含了产品研发，甚至前期的市场调研等一系列其他问题中。

　　当他们将问题重新修改为“如何使我们具有竞争力的产品尽快上市”，并且重新进行讨论的时候，才发现供应链只是这个问题的一个环节而已。

　　爱因斯坦曾经说过一句名言，“如果给我 1 个小时解决问题的线 分钟来定义问题，最后用 5 分钟来找到解决方案”。

　　定义问题往往比解决问题更加复杂，但是也更加重要，甚至在很多情况下，当我们将问题重构尊龙凯时官网、重新定义的时候，可能的解决方案就已经浮现出来了。

　　第三步，需要让所有的提问者、参会者，尤其是跟这个问题相关的人员和利益相关者，都提出解决这个问题的建议和方案。

　　给出的方案要言简意赅，切中要害，主持人可以在现场记录下来，甚至通过白板书写的方式陈列出来，最终由问题的提出者，或者由问题提出者组织几位与这个问题密切相关的利益相关者集中讨论尊龙凯时官网，在会上或者会后制订出具体的行动计划。

　　在这个过程中，往往每个人都会有非常深刻的启发和体会，这是一个组织持续学习的过程，是让大家通过这个解决问题的过程提升团队凝聚力，展现更大的群体思维，看到问题本质，并且改善自己工作的绝佳机会。

　　如果是非常大的问题，那么可以进行一次专题研讨；如果是比较小的问题，那么就要在 40 分钟～1 个小时结束。

　　这样的方式一旦在组织内部形成习惯，就会让大家逐渐形成一种挑战假设的思维，群策群力的工作方式，并且随着战略的推进，不断得以强化。

　　与此同时，传统意义上的里程碑式的检查，报告式的陈述，聚焦于长篇大论的 PPT 会议都会逐渐改变，并且从公司的最高决策层到运营层都会用新的工作方式来面对每天的战略执行问题，这对组织的发展和成长将是极为重要的。

　　关于作者：许正，IBM 前西北大区总经理，陕西鼓风机集团副总经理。本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《轻战略：量子时代的敏捷决策》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。

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